国投集团:营造最优发展环境 激发人才最大活力

发布:2024-07-04 08:53:29   编辑:党政办(李明华)    阅读数:172

人才是第一资源,是企业的核心竞争力所在。为构建合理的市场化用工和收入分配机制,近年来,泰州国投集团(华信公司)始终坚持人才强企战略不动摇,大力推进“三项制度改革”,不断加强人才市场化、制度化和统一化管理,形成平等竞争、奖罚分明、合理流动的选人用人机制

遵循市场化原则,促进员工能进能出

把好招录“源头关”。成立员工招录领导小组,负责对集团及子公司所有新员工招录进行全过程组织和协调,坚持市场化招聘标准,推行基层员工市场化公开招聘,管理人员除内部挖潜及外部特殊人才引进外,也一律实行市场化公开招聘,斩断“关系网”,堵住“走后门”。把好人事“审核关”切实履行党委研究、方案审查、职数预审、组织考察、资料备案等流程,由党政办审计法务部联合开展人事档案审核、个人事项报告审核、驻企纪检监督员意见征询等工作,确保把人才选准选好。把好选岗“标准关”。结合各部门、子公司职责及需求开展员工双向选岗,选岗名单经选岗工作领导小组审核及党委会研究后再进行公示。如员工未成功选岗,将实行待岗,待岗期间需参加培训、只发放原职级基本工资,培训后如仍未成功选岗,将在劳动合同到期后予以解聘。

遵循制度化原则,促进干部能上能下

全面打破晋升常规。重新制定《三定方案》和《员工晋升管理办法,打破仅凭工作年限晋升的常规,更加注重德能与业绩并重,在采用组织推荐、面试演讲等方式的同时,对拟选用人员进行能力、业绩、态度等全方位综合素质评价。近年来,公司共有20名中层干参与竞聘,管理人员竞聘上岗比例达85%不胜任退出或末位调整比例15%全面推行契约管理。集团及子公司16经理层成员全部实施任期制及契约化管理,两书一协议签订率达100%以文书契约形式对经理层成员聘用时限、岗位职责、业绩指标、薪酬绩效、考核评价等内容进行规范,确立干部能上能下标准。全面配强经营队伍。个别部门和子公司职能进行调整创新成立贸易拓展、地块合作开发、物业筹备3个工作专班,10多名有经验、善管理、懂经营的年轻员工选聘到专班,为更好地对外拓展业务提供坚实人才支撑。

遵循统一化原则,促进收入能增能减

收入贡献大小挂钩针对经营性子公司量身定制底薪+绩效模式,其中绩效部分占比达60%,收入多少与贡献大小直接挂钩,从根本上改变干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的状况,促进子公司形成人人争上游、人才做贡献的浓厚干事创业氛围。激励岗位价值匹配。创新出台核心部门(岗位)和核心子公司(岗位)员工激励办法,核心岗位的认定标准为对相关部门(子公司)整体运营具有重要影响力,掌握公司重要资源,具备非常专业的知识和技能,且可替代性差,离职会对公司经营发展产生较大影响的员工,激励方式主要分为优先提拔和薪酬激励两种形式,岗位价值绩效系数主要分为1.11.251.4三个档次。绩效考核结果联动重新制定《绩效管理办法》和《季度(年度)绩效考核实施细则》,由党政办负责各部门的考核工作,产业发展部牵头负责各子公司的考核工作,如月度重点工作未达序时进度,将酌情发放“三函”预警函件,如考核结果低于一定分值则扣减相应比例的绩效工资。

功以才成,业由才广。下一步,国投集团(华信公司)将继续在用人、用工、分配三项制度上求完善,在考核管理上求创新,在市场运营上求提质,在产业发展上求实效,争做改革攻坚排头兵,推动公司全面深化改革不断取得新突破,努力趟出一条国有企业转型发展的新路子。